Comment réorganiser l’accompagnement des résidents en EHPAD ?

Comment réorganiser l’accompagnement des résidents en EHPAD ?

20 juin 2018 Article 0

EHESP Conseil intervient de plus en plus dans les établissements médico-sociaux afin d’apporter un regard neuf sur les organisations existantes. Une équipe composée d’élèves directeurs d’établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux a proposé des recommandations pour perfectionner l’accompagnement de résidents en EHPAD : Marie-Charlotte Lauret, Bruno de Malglaive, Mathilde Rousseaux et Laurie Salvez.

 

En janvier 2018, la directrice d’un EPHAD a sollicité EHESP Conseil pour la réalisation d’une mission relative à la réorganisation de l’accompagnement des résidents. C’est un établissement public autonome d’une capacité autorisée de 98 places d’hébergement permanent. Le niveau de dépendance des résidents de l’établissement est élevé (GMPde 810 points) et l’établissement emploie actuellement 80 agents pour 62 équivalents temps plein (ETP) budgétés.

L’organisation actuelle de l’établissement date de 2009 et n’a pas été révisée depuis malgré une évolution du profil du public accueilli vers plus de dépendance. Par ailleurs cette organisation est contrainte par l’architecture du site. Des réajustements ponctuels ont été réalisés néanmoins une remise à plat globale s’avère aujourd’hui nécessaire.

L’objectif principal pour l’établissement était de recentrer l’accompagnement au plus près du résident en optimisant le temps de travail. Les axes de réflexion intégraient la bientraitance des résidents et le bien être au travail du personnel. La direction recherchait un regard expert et croisé sur les aspects organisationnels, humains et éthiques du projet de réorganisation et a fait appel à une équipe de quatre auditeurs d’EHESP Conseil.

 

Au regard des constats, certains déjà réalisés par l’équipe, d’autres relevés au cours de la mission, des préconisations ont été dégagées et classées selon 3 axes prioritaires:

 

Proposition Objectif
I – Optimiser l’organisation du temps de repas : un enjeu majeur pourles résidents et pour le personnel
Proposition      1 :    Réorganiser      le    service hôtellerie Valoriser les équipes en redonnant de laplace au service hôtellerie auprès des résidents tout en libérant du temps soignant
Proposition 2 : Réduire le temps consacré aux transferts de résidents Améliorer la prise en charge du résident : moins d’attente, valorisation du rôled’aidant, favoriser la stimulation voire l’entraide entre les résidents, réduire la stigmatisation de la perte d’autonomie, maintenir le niveau d’autonomie)
II- Repenser l’organisation soignante
Proposition 3 : Placer lessoignants au cœur de laréflexion Rendre lisible le rôle et le positionnementde chaque acteur et faciliter la transmission de l’information

 

Proposition 4 : Repenser l’organisation du temps de travail Favoriser la qualité de vie des résidents et le bien-être au travail dans le respect de la réglementation
Proposition 5 : Revoir la répartition des tâches Rendre pertinente l’organisation soignante afin de développer un soin plus personnalisé pour le résident
Proposition 6 :      Favoriser     le    temps     des transmission Valoriser les compétences et les rôles de chacun
Proposition 7 : Personnaliser l’animation en lien avec le projet d’accompagnement individualisé Placer l’animation au cœur du projet de vie des résidents
Proposition 8 : Valoriser les compétences et identifier des référents thématiques Impulser une dynamique portée collectivement au service de la qualité de vie au travail
III – Réorganiser les activités supports
Proposition 9 : Perfectionner le secteur de la lingerie Maintenir un lien entre le service lingerie et l’ensemble des professionnels et des résidents.
Proposition      10:    Mettre     en    place     une réflexion sur lestenuesprofessionnelles Rendre pertinente l’identification des agents

 

Une dernière partie du rapport a été consacrée à l’accompagnement au changement décliné au niveau stratégique et opérationnel. Pour chaque proposition l’équipe d’auditeurs a indiqué le niveau de complexité, la temporalité de mise en œuvre et le gain pour l’établissement. Ce travail collectif aura été l’occasion d’échanges constructifs avec les équipes de l’établissement et nous ont permis d’accéder à du matériau solide pour construire notre vision et les préconisations attendues.

Par ailleurs, les élèves directeurs ont relevé avec enthousiasme le challenge de ce positionnement d’auditeur, inédit dans notre cursus de formation et source d’enseignement. La dynamique d’équipe indispensable à une telle démarche s’est instaurée spontanément et a constitué une des clés du succès de cette mission.

Enfin, lors de la phase de rédaction de notre rapport, alors que les heures d’écriture, de relecture et de correction commençaient à éroder notre prise de recul, l’accompagnement du «Pôle suivi de missions» s’est avéré moteur.

Les néo auditeurs que nous étions, nous sommes réjouis d’avoir partager cette expérience enrichissante tant sur le plan humain que professionnel.

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